Дмитрий Бурлов, генеральный директор «Магазин Магазинов», и Вячеслав Кацегоров, директор по стратегическому развитию партнёр, «Магазин Магазинов», «решением года» называют свой совместный выкуп «Магазина Магазинов» у Анны Ширяевой. Леонид Волох, генеральный директор, соучредитель Lynks Property Management – партнёрство с компанией Maris. Екатерина Румянцева, основатель Kalinka Ecosystem – уход с позиции СЕО и передачу управления преемнику. «Потом этого преемника – поменять по истечении испытательного срока, и не вернуться самой обратно в управление, как это было раньше, когда генеральный директор не справлялся, а передать полномочия следующему СЕО, – добавляет она. – Ну а второе сложное «решение года» – продолжать рубиться за Дубай и Турцию, рынок недвижимости которых зачастую напоминает «бои без правил».
Борис Мезенцев, операционный директор, MD Facility Management, сообщает о расставании с руководителями филиалов. «Эти сотрудники долго проработали в компании, были достижения, много совместно реализованных проектов, – делится эксперт. – За время работы выстроились и личные взаимоотношения. Но компания и рынок постоянно меняются и развиваются, надо быть на шаг впереди, и в итоге расставания оказались единственной возможностью изменить ситуацию». «Ну а мы приняли решение о трансформации бизнеса, которая направлена как на сотрудников, так и на клиентов, – делится Николай Мороз, партнер, генеральный директор CMWP. – Ландшафт рынка за последние два года изменился кардинально и очень быстро. И вот в кризис мы остановились с тем, чтобы осознать, как будет двигаться дальше и развиваться наш бизнес, что мы будем делать в краткосрочный и долгосрочный периоды, каковы цели, что сейчас не работает совсем, нужно оставить и забыть, а что – взять с собой».
Источник: CRE
Не всё сложно
Станислав Ахмедзянов, управляющий партнер IBC Global, самым сложным решением периода называет продолжение строительства целого ряда объектов – несмотря на повышение себестоимости строительства, изменение ключевой ставки и нестабильность в макроэкономике и геополитике. «В 2020 году ставка была 4,25%, в 2022-м выросла до 20%, потом снова снизилась, потом снова выросла, – напоминает эксперт. – В 2024 году она была уже 16%, в июле её подняли до 18%, 13 сентября – до 19 %. И вот, невзирая на эти качели, которые, безусловно, очень отражаются на нашей работе, продолжаем работать и строить».
Самым нестандартным же решением года г-н Ахмедзянов называет строительство склада в Южно-Сахалинске. «Чтобы в Южно-Сахалинске построить склад, нужно сначала придумать способ доставки строительных материалов на остров, потом организовать эту логистику и вообще запустить всё под ключ, – поясняет он. – Материалы туда доставляются по воде, и не всегда есть возможность: количество рейсов ограничено, а приоритет всегда у продуктов и жизненно необходимых товаров. Стройка – по остаточному принципу. Но вот проблему с логистикой и доставкой, допустим, решили, и обнаруживаются новые: высококлассных специалистов в сфере строительства нет, индустриальные девелоперы на острове не водятся, их тоже приходится искать и привлекать наиболее выгодными условиями. Тут уже необходимо подключать и обаяние, и финансы, и прочие, порой весьма нестандартные, инструменты. Кроме того, на острове – крайне короткий строительный сезон, который обычно длится с конца марта до октября; зимой строительство затруднено из-за суровых погодных условий. В совокупности эти факторы делают строительство на Сахалине более сложным и дорогостоящим процессом по сравнению с аналогичными проектами на материке, что требует самого тщательного планирования и координации, чтобы себестоимость проекта не улетела в космос. Но оно того стоит, поскольку рынок современной складской недвижимости там вообще не сформирован, можно найти лишь несколько объектов, предназначенных под индустриальную функцию, но они не способны удовлетворить потребности региона». Ещё одним сложным и нестандартным для IBC Global решением эксперт называет склад компании в Чите. Объект станет одним из самых крупных в Забайкальском регионе, находится всего в 515 км от границы с Китаем.
Источник: CRE
Леониду Волоху же в этом году пришлось оперативно покупать офис с тем, чтобы разрешить ситуацию с расторжением договора аренды. «Нам прислали соглашение о расторжении – в общем, мы столкнулись с непредвиденным вызовом, который потребовал быстрой и продуманной реакции, – поясняет он. – В итоге приняли решение о покупке офиса в новом строящемся бизнес-центре. Несмотря на то, что этот шаг стал операционно сложным процессом, я считаю его необходимым для обеспечения долгосрочной стабильности и роста нашей компании. Конечно, параллельно потребовалось найти и временный офис, где мы могли бы разместиться до завершения строительства и отделки нового. В сжатые сроки нужно было создать комфортные условия труда для сотрудников и обеспечить непрерывность бизнес-процессов. Важно было не просто организовать временное размещение, но и сформировать рабочую атмосферу, соответствующую стандартам нашего бизнеса».
Впрочем, самые сложные решения — те, последствия которых невозможно исправить и которые могут нанести непоправимый ущерб, не измеряемый никакими деньгами, убеждён Алексей Новиков, управляющий партнер NF Group, соучредитель УК «Парус Управление Активами». «К счастью, за последние двенадцать месяцев мне не пришлось принимать таких решений, которые бы оказались необратимыми, – подчёркивает г-н Новиков. – А все те, которые принимались, можно было бы корректировать с минимальными потерями».
В свою очередь, Виктор Козин, первый вице-президент Becar Asset Management, рассказал CRE об окончательном переходе к «бирюзовому» управлению. «В компании практически не осталось жёстких команд сверху, – поясняет он. – А в сентябре мы начали тестирование модели B2C (business-to-consumer), что позволяет работать не только с корпоративными, но и с частными клиентами. Это решение открывает новые возможности для роста и помогает быть более адаптивными к потребностям рынка». «Ну а я полностью отказался от сахара и ограничил потребление кофе, – делится Владимир Пинаев, генеральный директор CORE.XP. – Это было действительно непростым решением, но помогает держать себя в форме, а компании – экономит 5 000 рублей в год. Кроме того, в офисе есть теперь комплиментарный день для сотрудников, когда в середине недели по утрам мы поддерживаем коллег и устраиваем тематические мероприятия. Это стимулирует активнее включаться в работу и закрывать значимые сделки. А если совсем серьёзно, то в этом году с экспертами из отдела управления строительством и внутренней отделки помещений и отдела эксплуатации мы создали платформу CORE.ESG, целью которой является продвижение инициатив в части защиты окружающей среды среди офисных сотрудников. Мы специально создали обучающую программу для членов нашего клуба ESG, куда входят представители крупного российского и зарубежного бизнеса. Всё больше игроков уделяют внимание экологической повестке, и, чтобы инвестиции были не напрасны, мы и интегрировали собственный международный опыт в программу обучения».
Источник: CRE
Не в формате
Самым нестандартным вызовом периода Алексей Новиков называет «очень активное развитие бизнеса за границей». «Весь год я жил на два города, и это потребовало значительно большего делегирования полномочий команде, – делится он. – Для меня это стало необычным опытом: я привык контролировать все процессы, но новая ситуация показала, что команда в состоянии справляться с задачами и без моего непосредственного участия. Перераспределение полномочий и делегирование высвободило для меня больше времени для работы над стратегическими проектами; позволило сфокусироваться на расширении бизнеса, включая новые географические рынки».
Николай Мороз одним из самых неформатных решений называет не сокращение, а расширение фирмы. «В кризисы многие компании сокращают персонал, – рассуждает он. – Но мы поступили иначе, и не увольняли персонал, потому что люди – самый ценный ресурс для нашей компании. В итоге открыли новые позиции в департаментах и даже выделили отдельные отделы. За последние полтора года увеличили штат более, чем на 13 %. И даже в условиях кризиса в полной мере выплачиваем премии бизнес-направлениям, которые достигли выдающихся результатов. Это очень мотивирует сотрудников. Кроме того, в рамках нашей рутиной деятельности по недвижимости, нам зачастую приходили запросы по развитию бизнеса, который напрямую не связаны, собственно, с недвижимостью. В результате мы решили создать дополнительную линейку для оказания услуг в управленческом консалтинге; разрабатываем бизнес-стратегии под задачи клиента и предлагаем структурные изменения для компаний. Таким образом, мы перешли от уровня объекта недвижимости к уровню компании, и это действительно новый виток развития».
Источник: CRE
Леонид Волох поддерживает: в отличие от многих бизнесов, сосредоточившихся на сокращении затрат, именно в кризис его компания также посчитала более эффективной стратегию, направленную на улучшение качества услуг и расширение предложения. «И создания дополнительной ценности для клиентов, – добавляет он. – Я убеждён, что время дублирования уже существующих на рынке продуктов закончилось. При этом наша компания может стать драйвером в объединении уникального опыта различных команд для создания принципиально новых решений. Более двадцати лет мы являемся надежным B2B-партнером для всех, кто ищет профессиональное управление коммерческой недвижимостью. Продолжаем развиваться, и сейчас активно тестируем уникальные продукты для рынка. Представьте, что деятельность УК распространяется не только на стандартные услуги, связанные с содержанием зданий, арендными взаимоотношениями и т. д., но и на услуги, непосредственно предназначенные для сотрудников компаний-арендаторов в различных сферах — от бытовых вопросов до спорта и здоровья!».
Ну а Борис Мезенцев вспоминает, как в начале года у его компании сложилась неоднозначная ситуация с одним из крупных клиентов: были разногласия в подходе к организации услуги, возникали постоянные требования о замене руководителей на объектах, экономика проекта оставляла желать лучшего. «Мы перепробовали все способы исправления ситуации, но к нужным результатам они не привели, – вздыхает г-н Мезенцев. – Тогда мы определили перечень условий, являвшихся критичными для продолжения сотрудничества, и обозначили готовность расторгнуть контракт в случае не достижения договоренностей. Как результат: удалось достигнуть взаимопонимания и пересмотреть условия сотрудничества. Нестандартными же в этой ситуации оказались два момента. Во-первых, клиентоориентированность является одним из базовых принципов нашей компании, и ситуации, в которых мы готовы расторгнуть контракт, для нас носят исключительный характер. Во-вторых, в данном случае экономика проекта была лишь одним из обозначенных вопросов, хотя и основным».
Источник: CRE
Сыграли на интерес
Самым интересным же решением периода стал выход в управление гостиничной недвижимостью, сообщает Борис Мезенцев. «Честно говоря, это не было частью стратегии нашей компании, — продолжает он. — Но у нас появилась возможность взять в управление гостиничный комплекс. Важно отметить, что речь шла не только об FM, что нам знакомо, а о полноценном PM с обеспечением входящего денежного потока. Это и сделало задачу интересной. Было изучено большое количество нормативных документов, приобретено и доработано необходимое программное обеспечение, выстроены новые бизнес-процессы. В результате проект был запущен и сейчас успешно функционирует».
Станислав Ахмедзянов самым интересным решением называет открытие представительства в Казахстане и «полноценный выход на рынок Центральной Азии». «Мы долго это планировали, и вот уже почти полгода у нас работает свой офис в Алматы, заключаются сделки, кипит жизнь, — продолжает г-н Ахмедзянов. — Кроме того, в этом году мы решили провести крупный международный саммит по складам, ритейлу, логистике и инвестициям в Алматы – CAWS. Подготовка и организация мероприятия подобного уровня – тоже очень интересное решение для нас и нашей компании». «Ну а мы в шаге от сдачи объекта в Питере на Орджоникидзе 44, – говорит Виктор Козин. – Уже скоро 816 номеров крупнейшего в России коливинга начнут заселяться гостями, а современные конференц-залы и уютный коворкинг примут первых резидентов. Это действительно интересный и захватывающий процесс: преображение голых стен, каркаса здания в уникальный продукт. Интересно для нас вдвойне ещё и потому, что аналогов по цифровым решениям, наверное, на рынке сейчас нет». «Ну а у нас в эксклюзивном управлении не первый год находится один из наиболее популярных минских ТРЦ – Galileo, – рассказывает Андрей Алёшкин, партнёр, исполнительный директор NAI Belarus. – За многие годы сложился устойчивый пул арендаторов. Но время не стоит на месте, и нам пришлось, так сказать, переступить через себя: вносить изменения, чтобы, как бы пафосно не звучало, идти в ногу и соответствовать запросу наших посетителей. В результате мы закрыли несколько магазинов, которые работали здесь с первого дня открытия ТРЦ. Поверьте, это далось непросто и нам, и собственнику. И ещё – вместо одного уровня пристроенного многоуровневого паркинга мы организовали там же фудмолл «Конкорос». Это было поистине захватывающее мероприятие и решение. Во-первых, это первая практика по организации фудмолла в истории белорусского ритейла и общепита, во-вторых, это технически было просто захватывающим проектом и решением: как из продуваемой всеми ветрами «этажерки» сделать уютное место, привлекающее ежедневно сотни и тысячи посетителей. Данный кейс тем и был интересен, что, прежде всего, он нестандартный. Никто до нас ничего похожего не делал, все пришлось пройти методом проб и ошибок самим. Фудмолл привел к значительному росту трафика в ТРЦ. Возросшая посещаемость сделала объект привлекательным для новых арендаторов. Как итог – недавние открытия новых флагманских магазинов сетей «Л`Этуаль», «Глория Джинс» и других. Флагманские магазины новых игроков также способствовали потоку новых же посетителей.
Ну а Вячеслав Кацегоров называет самым интересным для себя решением возвращение в сферу недвижимости в принципе. «Я убежден в том, что эта отрасль стоит на пороге значительных изменений, а торговая недвижимость, являющаяся основным направлением нашей компании, обладает потенциалом для роста после периода стагнации, – поясняет он. – Мы с партнером уже наметили несколько перспективных проектов, которые хочется как можно скорее реализовать». «Не исключено, что наши, например, решения станут стандартом для отрасли, – добавляет Леонид Волох. – Российский бизнес часто испытывает недоверие друг к другу, и большинство компаний предпочитают действовать в одиночку. Мы же стремимся объединять лучшие практики и создавать стратегические альянсы. Благодаря такой открытости – не только увеличим нашу рыночную долю, но и сможем установить новые ориентиры для качества и инноваций в нашем сегменте».
Борис Мезенцев, операционный директор, MD Facility Management, сообщает о расставании с руководителями филиалов. «Эти сотрудники долго проработали в компании, были достижения, много совместно реализованных проектов, – делится эксперт. – За время работы выстроились и личные взаимоотношения. Но компания и рынок постоянно меняются и развиваются, надо быть на шаг впереди, и в итоге расставания оказались единственной возможностью изменить ситуацию». «Ну а мы приняли решение о трансформации бизнеса, которая направлена как на сотрудников, так и на клиентов, – делится Николай Мороз, партнер, генеральный директор CMWP. – Ландшафт рынка за последние два года изменился кардинально и очень быстро. И вот в кризис мы остановились с тем, чтобы осознать, как будет двигаться дальше и развиваться наш бизнес, что мы будем делать в краткосрочный и долгосрочный периоды, каковы цели, что сейчас не работает совсем, нужно оставить и забыть, а что – взять с собой».
Источник: CRE
Не всё сложно
Станислав Ахмедзянов, управляющий партнер IBC Global, самым сложным решением периода называет продолжение строительства целого ряда объектов – несмотря на повышение себестоимости строительства, изменение ключевой ставки и нестабильность в макроэкономике и геополитике. «В 2020 году ставка была 4,25%, в 2022-м выросла до 20%, потом снова снизилась, потом снова выросла, – напоминает эксперт. – В 2024 году она была уже 16%, в июле её подняли до 18%, 13 сентября – до 19 %. И вот, невзирая на эти качели, которые, безусловно, очень отражаются на нашей работе, продолжаем работать и строить».
Самым нестандартным же решением года г-н Ахмедзянов называет строительство склада в Южно-Сахалинске. «Чтобы в Южно-Сахалинске построить склад, нужно сначала придумать способ доставки строительных материалов на остров, потом организовать эту логистику и вообще запустить всё под ключ, – поясняет он. – Материалы туда доставляются по воде, и не всегда есть возможность: количество рейсов ограничено, а приоритет всегда у продуктов и жизненно необходимых товаров. Стройка – по остаточному принципу. Но вот проблему с логистикой и доставкой, допустим, решили, и обнаруживаются новые: высококлассных специалистов в сфере строительства нет, индустриальные девелоперы на острове не водятся, их тоже приходится искать и привлекать наиболее выгодными условиями. Тут уже необходимо подключать и обаяние, и финансы, и прочие, порой весьма нестандартные, инструменты. Кроме того, на острове – крайне короткий строительный сезон, который обычно длится с конца марта до октября; зимой строительство затруднено из-за суровых погодных условий. В совокупности эти факторы делают строительство на Сахалине более сложным и дорогостоящим процессом по сравнению с аналогичными проектами на материке, что требует самого тщательного планирования и координации, чтобы себестоимость проекта не улетела в космос. Но оно того стоит, поскольку рынок современной складской недвижимости там вообще не сформирован, можно найти лишь несколько объектов, предназначенных под индустриальную функцию, но они не способны удовлетворить потребности региона». Ещё одним сложным и нестандартным для IBC Global решением эксперт называет склад компании в Чите. Объект станет одним из самых крупных в Забайкальском регионе, находится всего в 515 км от границы с Китаем.
Источник: CRE
Леониду Волоху же в этом году пришлось оперативно покупать офис с тем, чтобы разрешить ситуацию с расторжением договора аренды. «Нам прислали соглашение о расторжении – в общем, мы столкнулись с непредвиденным вызовом, который потребовал быстрой и продуманной реакции, – поясняет он. – В итоге приняли решение о покупке офиса в новом строящемся бизнес-центре. Несмотря на то, что этот шаг стал операционно сложным процессом, я считаю его необходимым для обеспечения долгосрочной стабильности и роста нашей компании. Конечно, параллельно потребовалось найти и временный офис, где мы могли бы разместиться до завершения строительства и отделки нового. В сжатые сроки нужно было создать комфортные условия труда для сотрудников и обеспечить непрерывность бизнес-процессов. Важно было не просто организовать временное размещение, но и сформировать рабочую атмосферу, соответствующую стандартам нашего бизнеса».
Впрочем, самые сложные решения — те, последствия которых невозможно исправить и которые могут нанести непоправимый ущерб, не измеряемый никакими деньгами, убеждён Алексей Новиков, управляющий партнер NF Group, соучредитель УК «Парус Управление Активами». «К счастью, за последние двенадцать месяцев мне не пришлось принимать таких решений, которые бы оказались необратимыми, – подчёркивает г-н Новиков. – А все те, которые принимались, можно было бы корректировать с минимальными потерями».
В свою очередь, Виктор Козин, первый вице-президент Becar Asset Management, рассказал CRE об окончательном переходе к «бирюзовому» управлению. «В компании практически не осталось жёстких команд сверху, – поясняет он. – А в сентябре мы начали тестирование модели B2C (business-to-consumer), что позволяет работать не только с корпоративными, но и с частными клиентами. Это решение открывает новые возможности для роста и помогает быть более адаптивными к потребностям рынка». «Ну а я полностью отказался от сахара и ограничил потребление кофе, – делится Владимир Пинаев, генеральный директор CORE.XP. – Это было действительно непростым решением, но помогает держать себя в форме, а компании – экономит 5 000 рублей в год. Кроме того, в офисе есть теперь комплиментарный день для сотрудников, когда в середине недели по утрам мы поддерживаем коллег и устраиваем тематические мероприятия. Это стимулирует активнее включаться в работу и закрывать значимые сделки. А если совсем серьёзно, то в этом году с экспертами из отдела управления строительством и внутренней отделки помещений и отдела эксплуатации мы создали платформу CORE.ESG, целью которой является продвижение инициатив в части защиты окружающей среды среди офисных сотрудников. Мы специально создали обучающую программу для членов нашего клуба ESG, куда входят представители крупного российского и зарубежного бизнеса. Всё больше игроков уделяют внимание экологической повестке, и, чтобы инвестиции были не напрасны, мы и интегрировали собственный международный опыт в программу обучения».
Источник: CRE
Не в формате
Самым нестандартным вызовом периода Алексей Новиков называет «очень активное развитие бизнеса за границей». «Весь год я жил на два города, и это потребовало значительно большего делегирования полномочий команде, – делится он. – Для меня это стало необычным опытом: я привык контролировать все процессы, но новая ситуация показала, что команда в состоянии справляться с задачами и без моего непосредственного участия. Перераспределение полномочий и делегирование высвободило для меня больше времени для работы над стратегическими проектами; позволило сфокусироваться на расширении бизнеса, включая новые географические рынки».
Николай Мороз одним из самых неформатных решений называет не сокращение, а расширение фирмы. «В кризисы многие компании сокращают персонал, – рассуждает он. – Но мы поступили иначе, и не увольняли персонал, потому что люди – самый ценный ресурс для нашей компании. В итоге открыли новые позиции в департаментах и даже выделили отдельные отделы. За последние полтора года увеличили штат более, чем на 13 %. И даже в условиях кризиса в полной мере выплачиваем премии бизнес-направлениям, которые достигли выдающихся результатов. Это очень мотивирует сотрудников. Кроме того, в рамках нашей рутиной деятельности по недвижимости, нам зачастую приходили запросы по развитию бизнеса, который напрямую не связаны, собственно, с недвижимостью. В результате мы решили создать дополнительную линейку для оказания услуг в управленческом консалтинге; разрабатываем бизнес-стратегии под задачи клиента и предлагаем структурные изменения для компаний. Таким образом, мы перешли от уровня объекта недвижимости к уровню компании, и это действительно новый виток развития».
Источник: CRE
Леонид Волох поддерживает: в отличие от многих бизнесов, сосредоточившихся на сокращении затрат, именно в кризис его компания также посчитала более эффективной стратегию, направленную на улучшение качества услуг и расширение предложения. «И создания дополнительной ценности для клиентов, – добавляет он. – Я убеждён, что время дублирования уже существующих на рынке продуктов закончилось. При этом наша компания может стать драйвером в объединении уникального опыта различных команд для создания принципиально новых решений. Более двадцати лет мы являемся надежным B2B-партнером для всех, кто ищет профессиональное управление коммерческой недвижимостью. Продолжаем развиваться, и сейчас активно тестируем уникальные продукты для рынка. Представьте, что деятельность УК распространяется не только на стандартные услуги, связанные с содержанием зданий, арендными взаимоотношениями и т. д., но и на услуги, непосредственно предназначенные для сотрудников компаний-арендаторов в различных сферах — от бытовых вопросов до спорта и здоровья!».
Ну а Борис Мезенцев вспоминает, как в начале года у его компании сложилась неоднозначная ситуация с одним из крупных клиентов: были разногласия в подходе к организации услуги, возникали постоянные требования о замене руководителей на объектах, экономика проекта оставляла желать лучшего. «Мы перепробовали все способы исправления ситуации, но к нужным результатам они не привели, – вздыхает г-н Мезенцев. – Тогда мы определили перечень условий, являвшихся критичными для продолжения сотрудничества, и обозначили готовность расторгнуть контракт в случае не достижения договоренностей. Как результат: удалось достигнуть взаимопонимания и пересмотреть условия сотрудничества. Нестандартными же в этой ситуации оказались два момента. Во-первых, клиентоориентированность является одним из базовых принципов нашей компании, и ситуации, в которых мы готовы расторгнуть контракт, для нас носят исключительный характер. Во-вторых, в данном случае экономика проекта была лишь одним из обозначенных вопросов, хотя и основным».
Источник: CRE
Сыграли на интерес
Самым интересным же решением периода стал выход в управление гостиничной недвижимостью, сообщает Борис Мезенцев. «Честно говоря, это не было частью стратегии нашей компании, — продолжает он. — Но у нас появилась возможность взять в управление гостиничный комплекс. Важно отметить, что речь шла не только об FM, что нам знакомо, а о полноценном PM с обеспечением входящего денежного потока. Это и сделало задачу интересной. Было изучено большое количество нормативных документов, приобретено и доработано необходимое программное обеспечение, выстроены новые бизнес-процессы. В результате проект был запущен и сейчас успешно функционирует».
Станислав Ахмедзянов самым интересным решением называет открытие представительства в Казахстане и «полноценный выход на рынок Центральной Азии». «Мы долго это планировали, и вот уже почти полгода у нас работает свой офис в Алматы, заключаются сделки, кипит жизнь, — продолжает г-н Ахмедзянов. — Кроме того, в этом году мы решили провести крупный международный саммит по складам, ритейлу, логистике и инвестициям в Алматы – CAWS. Подготовка и организация мероприятия подобного уровня – тоже очень интересное решение для нас и нашей компании». «Ну а мы в шаге от сдачи объекта в Питере на Орджоникидзе 44, – говорит Виктор Козин. – Уже скоро 816 номеров крупнейшего в России коливинга начнут заселяться гостями, а современные конференц-залы и уютный коворкинг примут первых резидентов. Это действительно интересный и захватывающий процесс: преображение голых стен, каркаса здания в уникальный продукт. Интересно для нас вдвойне ещё и потому, что аналогов по цифровым решениям, наверное, на рынке сейчас нет». «Ну а у нас в эксклюзивном управлении не первый год находится один из наиболее популярных минских ТРЦ – Galileo, – рассказывает Андрей Алёшкин, партнёр, исполнительный директор NAI Belarus. – За многие годы сложился устойчивый пул арендаторов. Но время не стоит на месте, и нам пришлось, так сказать, переступить через себя: вносить изменения, чтобы, как бы пафосно не звучало, идти в ногу и соответствовать запросу наших посетителей. В результате мы закрыли несколько магазинов, которые работали здесь с первого дня открытия ТРЦ. Поверьте, это далось непросто и нам, и собственнику. И ещё – вместо одного уровня пристроенного многоуровневого паркинга мы организовали там же фудмолл «Конкорос». Это было поистине захватывающее мероприятие и решение. Во-первых, это первая практика по организации фудмолла в истории белорусского ритейла и общепита, во-вторых, это технически было просто захватывающим проектом и решением: как из продуваемой всеми ветрами «этажерки» сделать уютное место, привлекающее ежедневно сотни и тысячи посетителей. Данный кейс тем и был интересен, что, прежде всего, он нестандартный. Никто до нас ничего похожего не делал, все пришлось пройти методом проб и ошибок самим. Фудмолл привел к значительному росту трафика в ТРЦ. Возросшая посещаемость сделала объект привлекательным для новых арендаторов. Как итог – недавние открытия новых флагманских магазинов сетей «Л`Этуаль», «Глория Джинс» и других. Флагманские магазины новых игроков также способствовали потоку новых же посетителей.
Ну а Вячеслав Кацегоров называет самым интересным для себя решением возвращение в сферу недвижимости в принципе. «Я убежден в том, что эта отрасль стоит на пороге значительных изменений, а торговая недвижимость, являющаяся основным направлением нашей компании, обладает потенциалом для роста после периода стагнации, – поясняет он. – Мы с партнером уже наметили несколько перспективных проектов, которые хочется как можно скорее реализовать». «Не исключено, что наши, например, решения станут стандартом для отрасли, – добавляет Леонид Волох. – Российский бизнес часто испытывает недоверие друг к другу, и большинство компаний предпочитают действовать в одиночку. Мы же стремимся объединять лучшие практики и создавать стратегические альянсы. Благодаря такой открытости – не только увеличим нашу рыночную долю, но и сможем установить новые ориентиры для качества и инноваций в нашем сегменте».